Женщина-руководитель - находка для общества, потеря для природы или...?
Неприятие женщин-руководителей. Что стоит за подобной дискриминацией? По сути, осознанные и бессознательные стереотипные представления о женщинах, мужчинах и начальниках. Исследования одно за другим подтверждают, что женщины ассоциируются с одними чертами характера, а мужчины - с другими, и гипотетического руководителя, как правило, наделяют именно мужскими.
Можно сказать, что тут столкнулись два стереотипа - поведения и действия. Женщин обычно оценивают в терминах поведения и общения, им приписывают внимательное и сострадательное отношением к людям. Это значит, что они должны быть нежными, заботливыми, дружелюбными, добрыми, благожелательными и кроткими. Мужчины же ассоциируются с действием, поэтому им подобает быть энергичными и властными. Предполагается, в частности, что они напористые, честолюбивые, самоуверенные, сильные, эгоистичные, стремятся лидировать и предпочитают полагаться только на себя. Этот набор качеств в сознании большинства связан с сильным руководством - возможно, потому, что очень долго высшие посты занимали преимущественно мужчины и качества «лидера» и «мужчины» стали неразделимы.
А женщины-руководители оказались в двойной западне. Если они в полной мере соответствуют поведенческому стереотипу, их критикуют за недостаток качеств действия. Если же они слишком «действенны», их обвиняют в неподобающем поведении. В обоих случаях их сочтут неподходящими для высших постов.
Особенности стиля управления. Обычно, чтобы выбраться из двойной ловушки, женщины-руководительницы пытаются выработать приемлемый стиль управления - чтобы в нем сочетались «женские» качества поведения и «мужские» - действия, свойственные, по общему мнению, сильному лидеру.
Пережить подобную метаморфозу, вжиться в роль лидера и обрести свой особый почерк непросто. Порой получается совсем не то, что задумывали.
Существует ли какой-то особый женский стиль управления? Кажется, все сходятся на том, что существует.
Посмотрим на результаты недавно проведенного мета-анализа, в котором были систематизированы выводы 45 исследований. Сравнивая методы управления, ученые взяли за основу принцип, предложенный историком и политологом Джеймсом Макгрегором Бернсом. Он различал руководителей-преобразователей и руководителей-регулировщиков. Преобразователи завоевывают доверие последователей-подчиненных, подавая им личный пример. Они формируют систему ценностей коллектива, определяют смысл его работы и цели на будущее, предлагают планы достижения этих целей и внедряют нововведения, даже если компания в целом преуспевает. Такие руководители воспитывают подчиненных, опекают их, дают им возможность в полной мере проявить себя и тем самым принести больше пользы организации. Регулировщики, наоборот, устанавливают с подчиненными деловые взаимовыгодные отношения, заключают своего рода сделку, апеллируя к их личным интересам. Они управляют людьми в традиционной манере: определяют служебные обязанности, награждают за хорошую работу и наказывают за плохую. Хотя «преобразовательский» и «регулирующий» стили совсем не похожи, большинство руководителей берет на вооружение понемногу от каждого. Исследователи допускают существование еще одного стиля - когда начальники выбирают политику невмешательства, допуская своего рода самоуправление.
Как показал мета-анализ, в целом у руководителей-женщин сильнее, чем у мужчин, развито «преобразовательское» начало - особенно явно оно проявляется, когда надо поддержать и подбодрить подчиненных. Кроме того, женщины чаще придерживаются тактики поощрений, характерной для «регулирующего» стиля управления. В то же время они реже мужчин прибегают к типичным этого стиля корректирующим и дисциплинирующим мерам - активным (по горячим следам) или пассивным (спустя время). Мужчины чаще следуют политике невмешательства. Вырисовывается странная картина. Исследования говорят не только о том, что мужчины и женщины действительно руководят по-разному, но и о том, что «женский» подход к управлению в целом эффективнее «мужского», который либо дает лучшие результаты только в отдельных случаях, либо даже мешает их добиваться.
Картину дополнили выводы еще одного мета-анализа: как правило, женщины-руководители больше нацелены на сотрудничество и совместную работу, чем мужчины. И вряд ли это различие объясняется генетически. Скорее, дело в том, что сотрудничество позволяет получать нужные результаты «немужскими» методами. Обходя двойную западню, женщины стараются добиваться своего, не уподобляясь авторитарным мужчинам и не раздражая этим подчиненных. И они находят верное решение - вовлекать других в процесс принятия решений, брать на себя роль доброжелательного наставника и служить примером для подражания.
Интересы семьи. Карьера женщины во многом определяется ее обязанностями жены и матери. Какую дорожку лабиринта выбрать - это поистине судьбоносное для нее решение. Именно женщины бросают работу, чаще берут выходные, работают на полставки. В результате у них меньше стаж, опыт, а это, конечно, не способствует быстрой карьере и росту зарплаты.
Отсутствие нужных связей. Поскольку многие женщины разрываются между работой и домом, у них нет времени на общение с коллегами и налаживание профессиональных связей - это, пожалуй, опаснее всего для карьеры. Ведь именно в таком на первый взгляд не имеющем отношения к делу общении люди зарабатывают социальный капитал, значение которого трудно переоценить.
Внедриться во власть
Первый кирпичик в основание упомянутого лабиринта вносит общественное мнение, в целом потакающее мужчинам-начальникам и настроенное против женщин. Разрастается и усложняется этот лабиринт из-за общего сопротивления женщинам-руководителям, что заставляет их искать особую манеру поведения и стиль управления, и из-за особенно болезненной для женщин проблемы совмещения семьи и работы. Понятно теперь, что на место, которое занимает женщина в годы своего профессионального расцвета, она попадает, сделав не один поворот на сложных перекрестках лабиринта. Мало кому удалось пойти в нужную сторону и оказаться в центре лабиринта - у власти. Те же, кто сошел с дистанции, на коварных поворотах лабиринта наверняка не раз ошиблись и свернули не туда.
Как быть с этой многогранной проблемой? Многие считают, что законодатели должны запретить дискриминацию женщин и таким образом заставить организации устранить неравенство. Однако анализ тех случаев, которые рассматривались в суде, показал, что законодательством делу не помочь, коль скоро гендерное неравенство порождено самим устройством и культурой корпораций, нормами их функционирования. Было бы больше проку, если бы компании оценили всю сложность проблемы и озаботились ее искоренением - а «корней» там немало. Короче говоря, если компания хочет открыть женщинам доступ к высшим управленческим должностям, нужно предпринять определенные меры.
* Чтобы развеять предубеждение против женщин-руководителей, разъясняйте сотрудникам его психологические истоки.
* Сократите количество обязательных присутственных часов.
* Более объективно оценивайте работу женщин.
* Нанимайте новых сотрудников через кадровые агентства или объявления в СМИ, а не по знакомству.
* Создайте условия для продвижения женщин: когда наверху их будет не одна и не две - для галочки, многие проблемы отпадут сами собой.
* Не допускайте, чтобы в коллективе было мало женщин.
* Помогайте женщинам наращивать социальный капитал.
* Готовьте женщин к управлению бизнесом, назначая их на соответствующие должности.
* В своей кадровой политике учитывайте интересы женщин-матерей и их семей.
* Предоставляйте сотрудникам с детьми больше времени для карьерного роста.
* Принимайте женщин обратно.
* Предлагайте мужчинам льготы, предоставляемые женщинам.
http://www.rb.ru/career/knowledge/leade ... 13805.html
Гы-гы...
Да и не слишком тщательно бдю. Пока, может быть...
Попробовали бы мужчины сделать такое с женщинами! У меня есть старшая сестра - "жандарм в юбке", по выражению её мужа. Так у неё по утрам всё семейство (и я, когда приезжаю)должно по команде встать, умыться, одеться, позавтракать тем, что положат, и отправиться на работу или по делам, ею указанным. И попробуй-ка этого не сделать! Прибить не прибьёт, конечно, 
